Diversifier pour pérenniser

Certains ont su faire de la crise COVID une source d’opportunité stratégique. Masques, gel hydroalcoolique, visières, protections en plexiglas ou encore marquage au sol, sont autant de produits arrivés soudainement sur le marché. Il fallait y penser et il fallait aller vite pour se faire une place. Comme une leçon de commerce, la crise nous rappelle combien il est fondamental pour une entreprise de savoir réagir vite mais également de chercher en permanence de nouveaux leviers de croissance. Et pourquoi pas en diversifiant ses activités ? 

 

Selon une étude de la CPME, 60 % des entreprises constatent une baisse de leur chiffre d’affaires au mois de mars et 55 % des dirigeants craignent la faillite. Malgré des aides de l’Etat bien accueillies par le monde de l’entreprise, la trésorerie a été mise à mal. Le confinement a fait des dégâts et, dans le secteur de l’équipement du bureau, l’autorisation d’ouverture n’aura permis de limiter la casse que partiellement. Le recours massif au télétravail pourrait être vu comme une opportunité pour les commerces spécialisés de l’univers du bureau, c’est en partie le cas. Si on déplore une dilution des achats vers la grande distribution ou, sur les plateformes généralistes, on constate aussi un effet de transformation du client physique en client en ligne au sein des enseignes dotées de sites efficients.

 

La diversification est une stratégie d’entreprise au coeur de l’entreprise, la condition de sa réussite et de sa pérennité. La stratégie de diversification peut répondre à deux logiques distinctes, la croissance pour augmenter ses revenus, ou la survie lorsque le secteur d’activité traditionnel de l’entreprise est menacé par la concurrence ou l’évolution du marché. Combien de laboratoires photo ou de vidéo-club, entreprises florissantes jusque dans les années 90, ont laissé leurs dirigeants sans capitalisation dix ans plus tard ?

 

Qu’il s’agisse de croissance ou de survie, la diversification entraîne une répartition des risques financiers et des compétences pour atteindre une compétitivité plus élevée. Il faut pour cela être attentif aux évolutions rapides du marché et mettre au cœur de sa stratégie globale une forte composante de prospective. C’est cette anticipation qui permet de s’adapter en amont plutôt que subir.

 

On distingue trois méthodes, non exclusives. La diversification horizontale, ou diversification des produits, la diversification géographique et la diversification verticale visant la maîtrise de nouvelles compétences. La stratégie de diversification horizontale, celle que nous avons pu voir à l’oeuvre lors de la période COVID, consiste à élargir les domaines d’activités spécifiques de l’entreprise en se basant sur les compétences déjà en oeuvre. Un distributeur de fournitures de bureau qui élargit sa gamme de produits déjà conséquente pour proposer des équipements de protection individuels s’ouvre de nouveaux marchés et une nouvelle clientèle. Toujours dans notre environnement, nous pourrions citer les distributeurs de systèmes d’impression en première ligne pour la vente de solutions de gestion électronique du document.

 

La stratégie de diversification géographique vise une implantation durable sur une nouvelle zone. Cette évolution est à la portée de toutes les entreprises dans la mesure où il s’agit de reproduire son savoir-faire et éventuellement en développer de nouveaux en fonction du secteur envisagé. Les investissements dépendent de la taille de l’entreprise et surtout de l’évolution envisagée en termes de complexité du nouveau marché potentiel. Comment ne pas faire le lien avec la digitalisation de l’entreprise et ses canaux de vente ? Aujourd’hui, le monde est ouvert et les entreprises présentes sur la toile ont su garder le contact avec leurs clients.

 

La stratégie de diversification verticale est plus complexe à mettre en oeuvre. Il s’agit de diversifier ses activités en amont, pour aller vers la gestion d’étapes de production auparavant en dehors du spectre de l’entreprise, ou en aval pour prendre des parts de marché sur des étapes de commercialisation ou de phase après-vente. En amont, un distributeur peut envisager la gestion d’une partie de la production ou devenir bureau d’étude. En aval, ce même distributeur pourrait se positionner sur l’étude marketing, la maintenance et/ou le SAV. Les distributeurs de solutions de télécommunication se positionnant de plus en plus comme des opérateurs nous offrent un exemple marquant de diversification en amont.

 

En fonction de ses besoins spécifiques, l’entreprise peut mêler et ajuster ces différentes stratégies mais ce qui prime avant tout, c’est la réflexion et la nécessité d’avoir une vision. Sur le papier, se lancer dans une stratégie de diversification peut sembler facile et salvateur mais cela ne comporte pas que des avantages. Si la répartition des risques financiers liés aux investissements propres aux différents domaines d’activité spécifiques est un avantage indéniable, la rentabilité ne sera au rendez-vous que si le développement repose sur une étude de marché sérieuse et que l’entreprise s’est donné les moyens de réussir. On ne se jette pas à corps perdu sans réfléchir et en risquant de mettre en péril les activités pérennes de l’entreprise. Tout est question de dosage et de recul sur les ressources et compétences dont dispose l’entreprise.